Jesteśmy społeczeństwem informacyjnym, zła opinia, fatalna obsługa, negatywne opinie pracowników o swojej firmie i brak zaufania rozprzestrzenia się dziesięć razy szybciej niż dobre praktyki i etyczne zachowania.

Na polskim rynku usług finansowych wreszcie wchodzimy w etap utrzymania Klienta i wzrostu jakości usług zamiast konsumpcjonizmu sprzedażowego. Liczą się wartości, jakość, opinia, zaufanie, szczerość i jasne zasady, które tworzą zaangażowanie Klienta.

Przed Instytucjami finansowymi stoi ogromne wyzwanie utrzymania poziomu sprzedaży i konkurencyjności na rynku poprzez społeczną odpowiedzialność biznesu i oparciu swojego biznesu o zaufanie, a tym samym zwiększanie zaangażowania. Tworzone są kolejne programy angażujące Klientów, a zapominamy o ZAANGAŻOWANIU osób, które mają to zaangażowanie w nich wykształcić.

To właśnie na ZAANGAŻOWANIU tworzącym zaufanie, jakość i sprzedaż, skoncentrujemy się w niniejszym artykule. Przeanalizujemy wyższość ponoszenia kosztów w tym obszarze zamiast na klasyczny marketing. Instytucje finansowe, które zamierzają stosować społeczną odpowiedzialność biznesu, mogą porzucić swój wymiar marketingowy na rzecz programów zarządzania wartością organizacyjną [Bugol M, 2007]. Związek pomiędzy zaangażowaniem, a zaufaniem do organizacji, a tym samym pozyskanie i utrzymanie klienta oraz sprzedaż są obecnie nierozerwalne. Ludzie organizacji są jej twarzą.

Zaangażowanie pracowników w sektorze finansowym

Usługi finansowe i sektor bankowy nie radzą sobie dobrze, jeśli chodzi o budowanie zaangażowania swoich pracowników. W porównaniu do wszystkich innych branż, finanse i bankowość cierpią z powodu dużej ilości klientów i wysokiej fluktuacji, niskiego poziomu zaangażowania pracowników instytucji finansowych, wysokiego poziomu absencji i fluktuacji pracowników. W przypadku banków 20% utraconych transakcji wynikało ze złej jakości usług, plasując się tym samym wyżej niż dostawcy usług internetowych (18%), a nawet firmy telefonii komórkowej (17%).

Zasięg i dostęp do wiedzy jest szerszy niż kiedykolwiek wcześniej, a postępująca informatyzacja umożliwia szybki dostęp do danych. Teraz, gdy potencjalni i obecni klienci mogą natychmiast wyszukać informacje o firmach, produktach i usługach na rynku, mogą szybko podejmować decyzje, z którymi firmami chcą prowadzić interesy. Klienta stracić jest bardzo łatwo a zwykle wynika to z ze złej obsługi.

W USA łączne koszty związane z fluktuacją i absencją pracowników wynoszą prawie 90 mld USD rocznie. Zmniejszenie współczynnika nieobecności o 10 procent może przynieść od 1 do 2 procent oszczędności kosztów wynagrodzeń. W związku z tym dla firm świadczących usługi bankowe i finansowe oznacza to, że absencja ma znaczący wpływ na wydajność i koszty działalności. Problem nie jest łatwy do rozwiązania, ale dopasowanie pracowników do celów biznesowych i zwiększenie ich zaangażowania jest jednym z kluczowych zadań dzisiaj zadań. Liczby mówią same za siebie: organizacje o wysokim współczynniku zaangażowania, są o 78 procent bardziej opłacalne niż organizacje o niskim poziomie zaangażowania pracowników. Oznacza to, że zaangażowanie ogromny wpływ na wyniki biznesowe.

Kiedy pracownicy instytucji finansowych odchodzą z firmy, zabierają ze sobą lata doświadczenia, umiejętności, a nawet klientów. To prawdziwy problem dla branży. Zmniejszenie wskaźników fluktuacji zaczyna się od zrozumienia problemu i opracowania skutecznej strategii jej zwalczania.

W USA mamy dostępnych wiele narzędzi pomagających firmom w badaniu zaangażowania – w tym sam instytut i badania Gallup’a w tym obszarze. W Polsce wybór narzędzi do badania jest znacznie mniejszy (www.enpulse.pl, www.zmotywowani.pl), ale są nowoczesne i dopasowane do potrzeb rynku. Wdrożenie dzisiaj badań nad zaangażowaniem jest szybkie i umożliwia monitorowanie poziomu zaangażowania pracowników, w krótkich, miesięcznych interwałach czasowych. Daje to sposobność do szybkiej reakcji i wprowadzania zmian w najbardziej newralgicznych obszarach. Badanie zaangażowania wymaga aktualności, szybkości i nie może zajmować pracownikom zbyt wiele czasu. Badania powinny mieć krótkie interwały (miesiąc, dwa tygodnie) i wyniki na bieżąco. Wyniki takich „zwinnych” (Agile) badań zaangażowania są idealnym materiałem do pracy z zespołem w instytucjach finansowych prowadzonych przez specjalistów, trenerów, coach’ów.

Podsumowując, istnieje ścisły związek między zaangażowaniem a sprzedażą. Gdy zespół jest zaangażowany we właściwy sposób, firma może działać jak gigantyczny magnes dla ludzi.

Ludzie = klienci. Klienci = sprzedaż

Co to znaczy być zaangażowanym we właściwy sposób?

Odpowiedzi będą zależeć od pracownika, którego chcemy zaangażować. Jeśli celem końcowym jest sprzedaż, pomocne jest podzielenie wszystkich pracowników na trzy poziomy.

  • Poziom pierwszy to sprzedawcy.
  • Poziom drugi to każdy, kto ma kontakt z klientami i potencjalnymi klientami.
  • Poziom trzeci to wszyscy w firmie.

Każdy poziom ma inny wpływ na sprzedaż i charakteryzuje inne podejście do zaangażowania.

Skąd wiemy, że zaangażowanie jest dobre dla sprzedaży? Dla niektórych menedżerów jest to oczywiste. Niemniej jednak w 2014 r. dwóch badaczy z Yale (Ahmed Khwaja i Nathan Yang) poddało to założenie testowi naukowemu. Zebrali dane z dwóch lat ze 100 firm (pośrednictwa i doradztwa) w USA i Kanadzie. Naukowcy we wstępie do swojego artykułu „Wydajność sprzedaży i zaangażowanie pracowników: dowody z wyższej sprzedaży” napisali: „Niektóre firmy są dumne z tego, że zatrudniają najbardziej zaangażowanych pracowników, a zaangażowanie pracowników może przynieść wymierne korzyści pod względem wydajności sprzedaży, gdzie można uznać, że zaangażowany pracownik jest pełen entuzjazmu i jest w pełni zaangażowany w firmę”.

Badacze postanowili udowodnić, że zaangażowanie pracowników pozytywnie wpłynęło na wyższą sprzedaż. Aby zmierzyć zaangażowanie, naukowcy wykorzystali ankietę (miesięczna lub półroczna) wśród pracowników. Ankieta zawierała dziesięć pytań, skala od 1 (zdecydowanie nie zgadzam się) do 5 (zdecydowanie zgadzam się). Oprócz całkowitych wyników badania, naukowcy obliczyli wyniki zaangażowania skoncentrowane na kliencie - licząc tylko te pytania, które dotyczą transakcji biznesowych z klientami.

Nic dziwnego, że badanie wykazało większą sprzedaż w tych lokalizacjach, w których pracownicy mający kontakt z klientem - w szczególności przedstawiciele handlowi zgłaszali wyższe wyniki w obszarze zaangażowania. Badacze oszacowali, że sprzedaż była o 50% wyższa w tych lokalizacjach. Związek był jeszcze silniejszy, w przypadku zorientowanego na klienta tych pracowników. Następnie badacze zapytali, w jaki sposób zaangażowanie pracowników pomogło przeciwdziałać zwiększeniu sprzedaży sprzedawców. Pozytywne nastawienie sprzedawców doprowadziło do większego zadowolenia klientów, a szczęśliwsi klienci częściej wydawali dodatkowe pieniądze i stawali się bardziej lojalni. Po raz kolejny wystawili swoje założenia na próbę. I po raz kolejny nie byli rozczarowani. Najwyraźniej pracownicy pierwszej linii, tacy jak sprzedaż i obsługa klienta, mają duży wpływ na przychody.

Czy firmy wiedzą, jak utrzymać koncentrację i energię tych pracowników?

Niestety większość firm tego nie robi. Do takiego wniosku doszedł Bain & Company po przeanalizowaniu odpowiedzi ankietowych przeprowadzonych przez 200 000 pracowników w 40 firmach w 60 krajach. Oto niektóre ustalenia, streszczone przez Roba Markeya w jego artykule „Cztery sekrety zaangażowania pracowników” - „Wyniki zaangażowania zmniejszają się wraz ze stażem pracowników, co oznacza, że pracownicy z najgłębszą wiedzą o firmie zazwyczaj są najmniej zaangażowani”, „Wyniki zaangażowania zmniejszają się w miarę schodzenia z tabeli organizacyjnej, więc wysoce zaangażowani wyżsi rangą kierownicy prawdopodobnie nie docenią niezadowolenia na linii frontu”, „Poziom zaangażowania jest najniższy wśród pracowników sprzedaży i usług, którzy mają najwięcej interakcji z klientami”.

Według Gallupa, istnieją dowody, że zaangażowanie całej firmy jest korzystne dla sprzedaży. W badaniu wzięło udział 1,2 miliona pracowników z 49 495 jednostek biznesowych z dwudziestu dwóch organizacji w siedmiu branżach i czterdziestu pięciu krajach.

W Harvard Business Review pojawiły się następujące wyniki w badaniach związanych z wpływem zaangażowania na wydajność i sprzedaż:

  • 10% -19% wzrost sprzedaży
  • 14% -29% wzrost zysku
  • Wzrost zaangażowania klientów o 3–7%
  • Wzrost zaangażowanych pracowników o 9–15%
  • 6- do 16-punktowy spadek obrotów (w organizacjach o niskim obrocie)
  • 26-72-punktowy spadek obrotów (w organizacjach o wysokim obrocie)
  • 22% -59% spadek incydentów związanych z bezpieczeństwem

enpulse

W dobie cyfryzacji i informatycznej transformacji, usługi finansowe coraz mocniej opierają się na porównywarkach, wyszukiwarkach i tzw „RoboAdvice” konkurując jakością aplikacji, kolorami, użytecznością itp., ale za całą strukturą instytucji finansowe stoi jej zespół, którym swoim odpowiednim zaangażowaniem generuje sprzedaż i wzrost firmy.

 

 

Marta Zięba-Szklarska

European Federation of Financial Professionals

Ekspert w zakresie prawa pracy, HR, Kadr, Płac i Transgranicznego Zatrudnienia. Interim Manager w obszarze Doradztwa, Rozwoju Biznesu w Polsce i w projektach międzynarodowych również w obszarze prawa pracy, finansów osobistych i FinTech/InsurTech. Certyfikowany “Financial Adviser EFG® i EFC®” oraz Dyrektor ds. Rozwoju Międzynarodowego w European Federation of Financial Professionals in Poland. Członek zespołu ds. wpisania kwalifikacji na listę Ministerstwa Finansów w ramach Zintegrowanego Systemu Kwalifikacji w obszarze doradztwa i planowania finansów osobistych przygotowywanych w ramach prac z Instytutem Badań Edukacyjnych i instytucji tj. EFFP Polska, UE w Poznaniu i UE w Katowicach. Karierę zawodową rozpoczęła w 1997 roku na rynku finansowym i do dziś łączy finanse z HR wierząc, że to dwie nierozerwalne kwestie.

Marta Zięba-Szklarska
European Federation of Financial Professionals
Ekspert w zakresie prawa pracy, HR, Kadr, Płac i Transgranicznego Zatrudnienia. Interim Manager w obszarze Doradztwa, Rozwoju Biznesu w Polsce i w projektach międzynarodowych również w obszarze prawa pracy, finansów osobistych i FinTech/InsurTech. Certyfikowany “Financial Adviser EFG® i EFC®” oraz Dyrektor ds. Rozwoju Międzynarodowego w European Federation of Financial Professionals in Poland. Członek zespołu ds. wpisania kwalifikacji na listę Ministerstwa Finansów w ramach Zintegrowanego Systemu Kwalifikacji w obszarze doradztwa i planowania finansów osobistych przygotowywanych w ramach prac z Instytutem Badań Edukacyjnych i instytucji tj. EFFP Polska, UE w Poznaniu i UE w Katowicach. Karierę zawodową rozpoczęła w 1997 roku na rynku finansowym i do dziś łączy finanse z HR wierząc, że to dwie nierozerwalne kwestie.
.