Istnieją różne strategie sprzedaży, kanały dystrybucji oraz sposoby dotarcia do klienta. W przypadku franczyzy bankowej i placówek partnerskich najbardziej klarownym wydaję się być podział na model stacjonarny oraz mobilny, czyli sprzedaż wewnątrz „in” oraz na zewnątrz „out”. W sprzedaży stacjonarnej koncentrujemy się na pozyskaniu klienta z ulicy, wykorzystaniu potencjału lokalizacji i dotychczasowej bazy klientów. Stosujemy techniki poleceń oraz opieramy się w głównej mierze na telemarketingu i akcjach SMS. Promocja marki odbywa się poprzez działania makro z poziomu centrali. Zapewne strategia dla mniej aktywnych, gdyż nie absorbuje ponadprzeciętnej energii pracowników. Zdecydowanym minusem jest fakt, że tak działa większość placówek na rynku franczyzowym oraz oddziałów własnych. Ponadto istnieje realne zagrożenie wystąpienia syndromu „wyschniętej studni”, czyli braku nowych klientów, a na obecnych nie ma już możliwości zrobienia wyniku, oprócz przyjmowania wpłat i wypłat.

Model mobilny opiera się na akcjach zewnętrznych, pozyskiwaniu klienta w siedzibie firmy, podczas organizowanych eventów czy w tzw. „klubach klienta”, czyli miejscach, gdzie najczęściej przebywa nasz klient. Przykładowo, emeryt w placówkach NFZ, aptece, klubie seniora czy na poczcie. Kierowca w agencjach ubezpieczeniowych, myjniach, stacjach diagnostycznych, stacjach paliw czy na parkingach. Akcje wspierane są lokalnym marketingiem w postaci prezentacji, standów, ulotek, billboardów. Strategia sprzedaży oparta na akcjach poza placówką jest nieoceniona, ponieważ koncentruje się na pozyskaniu nowego klienta.

Sprzedaż w obu modelach opiera się na odpowiednich profilach pracowników. Hunter wpisuje się w strategię mobilną, zaś farmer idealnie czuje się w modelu stacjonarnym.

Hunter to typowy „pistolet”, uwielbia pracę w terenie, nie boi się wejść do firmy i przeprowadzić prezentacji dla kilkunastu pracowników. Skupia się na działaniu, nie czuje się dobrze w papierkach, pilnowaniu całego procesu. Lubi coś zaplanować, zainicjować, lecz żmudne wdrożenie zleca już innej osobie. Ceni sobie zmiany, uwielbia każdego dnia sprostać nowym wyzwaniom.

Określając kompetencje huntera, na jego stanowisku wymagane będą bardziej umiejętności negocjacyjne, nawiązywanie relacji, dobra prezencja i wysoka kultura osobista, bardzo dobra organizacja pracy, znajomość zagadnień siatki logistycznej, umiejętność wyznaczania celów oraz priorytetów. Cechuje go asertywność i orientacja na wynik. Zaś dla farmera wymagane są takie kompetencje, jak umiejętności rozwiązywania problemów, empatia, orientacja na klienta, skrupulatność, rzetelność, zdolności analityczne oraz organizacyjne. Farmer czuje się komfortowo w czterech ścianach placówki. Uwielbia swoje biurko i każdego dnia napić się kawy z tego samego kubka. Ceni sobie przewidywalność. Sprawdza się idealnie w pracy operacyjnej oraz w tworzeniu długofalowych relacji z klientem. Dba o poprawne bieżące funkcjonowanie placówki z punktu widzenia procedur, audytów, kontroli i badań Mystery Shoppera.

Hunter z farmerem bardzo dobrze ze sobą współgrają, lecz należy stworzyć ku temu odpowiednie warunki pracy i dobry system premiowania, który będzie gratyfikował obie postawy i nie wprowadzał zbędnej rywalizacji. Jeśli hunter otwiera sprzedaż, a finalizuje ją farmer, to trzeba uwzględnić odpowiedni podział pracy w systemie premiowania, aby żaden z pracowników nie poczuł się pokrzywdzony. Jeśli system będzie niesprawiedliwy dla którejś ze stron, nici ze współpracy i efektu synergii. Należy dbać o kondycję huntera, ponieważ podatny jest na szybsze wypalenie zawodowe oraz spadek motywacji. Warto pamiętać o zaangażowaniu go w różne projekty, jak np. zaplanowanie akcji promocyjnej, udział w rekrutacjach, wdrażaniu i szkoleniu nowych pracowników.

Oczywiście w realiach rynkowych trudno znaleźć modelowy profil pracownika. Zazwyczaj każdy doradca ma w sobie coś z huntera i farmera. Ważne, aby znaleźć typowego huntera do mobilnej pracy lub takiego, u którego ten pierwiastek występuje w znacznej mierze, a farmera do placówki stacjonarnej. Nie istnieje jeden uniwersalny profil kompetencyjny. Wymagane poziomy kompetencji zależą m.in. od umiejscowienia stanowisk w strukturze organizacji, zakresie uprawnień decyzyjnych i od stopnia trudności realizowanych zadań. Z doświadczenia wiem, że łatwiej na mobilnego zrekrutować nową osobę z rynku, aniżeli próbować przesuwać kilkuletniego pracownika stacjonarnego na huntera, który „przylepił się” już do stołka. Należy pamiętać, aby nie trzymać zbyt długo nowego pracownika mobilnego w placówce, jego miejscem pracy jest teren, a wynagradzany i oceniany jest za efekt.

Zatrudnienie huntera niesie za sobą wdrożenie nowych narzędzi. Przede wszystkim, służących do kontroli pracownika w terenie. Należy pamiętać o dobrym systemie raportowania, GPS w samochodzie służbowym, karty paliwowe, kontrola terenowa oraz telefoniczna, która polega na wyrywkowym kontakcie z klientem pracownika, w celu oceny jakości jego pracy i zadowolenia klienta ze współpracy. Oczywiście, każdy mobilny ma prawo zjeść w McDonaldzie w czasie pracy, oby tylko w ramach zdrowego rozsądku.

W dobie dzisiejszych prawideł, na rynku franczyzy bankowej, stało się już niezbędne wdrożenie obu modeli sprzedaży. Od kilku lat sprzedaż odbywa się poza placówką, a jedynie obsługa i finalizacja ma miejsce w czterech ścianach. Model stacjonarny oraz mobilny idealnie ze sobą współgrają, co czyni biznes efektywny i rentowny!

  • Własny biznes

Oferty współpracy: franczyza / pośrednictwo

.